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Dmitry Shishkin (links) im Gespräch mit Charlie Beckett, Leiter des Journalism AI Project in London / Credit: Journalism AI Festival
Das Journalism AI Festival in London vom letzten Monat zahlt sich immer noch aus. Andrew Deck vom Nieman Journalism Lab hat gerade eine richtig gute Übersicht über alle KI-Themen veröffentlicht, die dort besprochen wurden. Auch dieser Newsletter greift die Londoner Konferenz auf. Heute analysieren wir die zunehmend wichtigere Rolle von Audience-Experten in der Redaktionshierarchie. Falls du meinen letzten Beitrag von der Konferenz verpasst hast, hier geht's zum Deep Dive zur KI-Nutzung bei The Atlantic.
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Dmitry Shishkin hat eine provokante Idee für Redaktionen, die sich schwer tun, sich an KI und verändertes Publikumsverhalten anzupassen: Besetzt Eure nächste Chefredakteursstelle aus der Audience-Abteilung.
Shishkin ist Experte für digitale Transformation. Er leitete jahrelang die digitalen Aktivitäten beim BBC World Service , war CEO bei Ringier Media International und ist jetzt als Strategic Editorial Advisor bei Ringier Media tätig. Sein Argument: „Deine Audience-Teamleitung hat, vorausgesetzt sie ist redaktionell versiert und kompetent, mehr Fähigkeiten als Dein Generalist, der Deine Wirtschaftsredaktion leitet."
Er präsentierte seine These beim Digiday Publishing Summit Europe in Lissabon Ende Oktober und vertiefte sie am 11. November beim Journalism AI Festival in London. Digiday nannte seine Aussagen „kontrovers", doch Shishkin legte in London nochmal drauf: „Zeige mir wenigstens eine Person, die dem widerspricht, was ich gesagt habe."
Bei Shishkins Argumentation geht um Karrierewege. Traditionelle Redakteure erklimmen in der Regel eine Leiter: vom Redakteur zum stellvertretenden Ressortleiter zum Ressortleiter und eventuell in die Chefredaktion. Audience-Führungskräfte starten oft genauso, stoßen dann aber an eine Decke und wechseln seitwärts in den Audience-Bereich. „Irgendwann kamen sie nicht weiter. Dann wechselten sie zu Audience", erklärte Shishkin in London. „Sie begannen, Audience-Abteilungen zu leiten. Sie kamen mit vielleicht fünf oder sechs Disziplinen in Berührung, denen [traditionelle Redakteure] nie ausgesetzt waren und worüber sie nie gesprochen haben."
Diese Audience-Erfahrung zählt im KI-Zeitalter mehr als früher. Wenn Large Language Models zum zentralen Weg werden, wie Nutzer Inhalte finden und KI-Tools eine saubere Taxonomie brauchen, um zu funktionieren, verschiebt sich das Verständnis dafür, wie Publikum Inhalte findet und konsumiert, von einer reinen Unterstützungsfunktion zum redaktionellen Kern.
Moderner Journalismus erfordert neben redaktionellem Urteilsvermögen auch Kompetenz in puncto Produkt, Daten, kommerzielle Strategie und Echtzeit-Publikumsverhalten. Audience-Führungskräfte haben typischerweise all das. Traditionelle redaktionelle Laufbahnen bauen Tiefe in einer Disziplin auf. Audience-Rollen bieten Breite über viele Disziplinen.
Multimodaler Journalismus macht Audience-Expertise zur redaktionellen Kern-Expertise
Shishkins Argument gewann am 10. November an Glaubwürdigkeit, als TIME seine KI-gestützte Plattform erweiterte. Die Plattform ermöglicht es Lesern jetzt, über die ursprünglichen Inhalte zur Person des Jahres hinaus Politik- und Entertainment-Storys in 13 Sprachen zu übersetzen, Audio-Zusammenfassungen beliebiger Länge zu generieren und über einen Chat Fragen zum Inhalt zu stellen.
TIMEs KI-gestützte Erweiterungen repräsentieren das, was Shishkin das eigentliche KI-Neuland im Journalismus nennt, jenseits der „superlangweiligen" Effizienzgewinne wie Transkription und Überschriftengenerierung, die die meisten Redaktionen als Innovation feiern. Multimodale Auslieferung erfordert ein Verständnis dafür, welche Nutzerbedürfnisse jedes Format bedient.
„Du kannst ein ‚Erklärt mir das'-Stück als Ego-Video erstellen, und Du kannst ein ‚Haltet mich auf dem Laufenden'-Stück als 200 Wörter schreiben, oder Du kannst ein ‚Gebt mir Perspektive'-Stück als Q&A liefern", sagte Shishkin. Aber all diese Outputs erfordern eine saubere Taxonomie, damit die Tools, die mit dem Inhalt interagieren, zusammenarbeiten können, betonte er.
Nutzerbedürfnisse, Inhaltsformate und Performance-Muster zu verstehen, ist genau das, was Audience-Teams tun. Traditionelle Redakteure, die sich auf Story-Qualität konzentrieren, fragen: „Ist das gut?" Audience-Experten fragen: „Ist das gut UND ist es im richtigen Format für das richtige Publikum zur richtigen Zeit?" Diese Unterscheidung wird zentral, wenn jeder Artikel mehrere Ausdrucksformen über verschiedene Modalitäten hinweg braucht.
Shishkin nennt das das „goldene Dreieck der Inhaltsbewertung: Thema, Nutzerbedürfnis, Format." Redaktionen, die Inhalte nicht nach allen drei Dimensionen checken, verpassen Chancen. Wenn LLMs die Inhaltssuche vermitteln und Multimodalität zum Standard wird, verschiebt sich das Verständnis dieser Muster von nice-to-have zu essenziell.
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Wenn Audience-Daten dem redaktionellen Instinkt widersprechen
Shishkins stärkstes Argument stammt aus Momenten, in denen Audience-Insights Storys offenbarten, die Redakteure von sich aus nie in Auftrag gegeben hätten.
Als die BBC Hearken einführte, eine Plattform, die es dem Publikum ermöglicht, Fragen einzureichen und darüber abzustimmen, worüber berichtet werden soll, gaben Redakteure öffentlich ihre Überraschung zu. „Ich hätte nie in Betracht gezogen, diesen Artikel zu schreiben, weil ich nicht gedacht hätte, das könnte jemanden interessieren", sagte ein BBC-Redakteur laut Shishkin. Die vom Publikum vorgeschlagenen Artikel generierten Millionen von Seitenaufrufen.
Der User-Generated-Content-Hub der BBC begann im September 2016 mit der Nutzung von Hearken und band das Publikum vom Pitch bis zur Veröffentlichung in den redaktionellen Prozess ein. Der Ansatz funktionierte gut genug, dass der BBC World Service im Februar 2019 „We are Bradford" startete, ein einwöchiges hyperlokales Pop-up, das Bürgern ermöglichte, ihre eigenen Geschichten zu erzählen.
Shishkin beriet eine andere Redaktion, die viele unnötige Storys produzierte. Die Daten zeigten, dass Abonnenten Beiträge wollten, die einordnen und aufklären, aber sie bekamen Updates. Das Redaktionsteam, das rein nach Instinkt handelte, schaffte es nicht, Format an Publikumsbedürfnis anzupassen.
„Du musst von Deinem hohen Ross herabsteigen und das Publikum entscheiden lassen, was sie für wichtig halten", sagte Shishkin. Er betont allerdings, dass das nicht Traffic-Jagd bedeutet.
Die Unterscheidung ist wichtig. Redaktionelles Urteilsvermögen bestimmt die Auswahlmöglichkeiten. Publikums-Input verteilt Ressourcen auf ausgewählte Optionen. Traditionelle Redakteure wehren sich oft selbst gegen diese begrenzte Konsultation des Publikums. Audience-Führungskräfte, die live miterlebt haben, wie Daten Annahmen widersprachen, lernten eine Bescheidenheit, die rein redaktionelle Laufbahnen nicht vermitteln.
Dann ist da noch das Timing. „Warum bekomme ich auf TikTok alles 48 Stunden früher als in den Mainstream-Medien?" fragte Shishkin. Er erinnert sich, dass es das gleiche Problem schon 2009 beim russischen Dienst der BBC gab: „Ich schlug Storys vor, die ich auf Twitter las, und sie schrieben erst 36 Stunden später über diese Storys."
Audience-Teams beobachten, was Menschen in Echtzeit diskutieren und wonach sie suchen. Traditionelle Redaktionsteams warten auf formelle Nachrichtenanlässe. In einer Ära, in der Aufmerksamkeitsspannen schrumpfen und Plattform-Algorithmen Geschwindigkeit bevorzugen, kostet diese 48-Stunden-Lücke Reichweite.
Strukturelle Barrieren halten veraltete Hierarchien aufrecht
Shishkin verweist auf Organisationsdesign als Grund, warum dieser Wandel noch nicht stattgefunden hat. Seine Lösung bei Ringier war direkt: „Macht Audience-Engagement-Mitarbeiter zu Redakteuren. Sie brauchen gleiche Augenhöhe." Worte prägen Machtdynamiken. Jemanden „Audience-Engagement-Manager" statt „Audience-Redakteur" zu nennen, bestimmt, ob er oder sie in Meetings redaktionelle Autorität hat.
Starre Jobdefinitionen sind eine weitere Barriere. Sie machen Sinn in stabilen Branchen. Im aktuellen volatilen Zustand des Journalismus erzeugen sie eher Reibung. Shishkin führte bei Ringier eine 20-Prozent-Regel ein: „Jede einzelne Führungskraft muss 20 Prozent ihrer Zeit mit tatsächlicher Redaktionsarbeit verbringen." Redakteure, die keine Videos hochladen oder Storys einreichen, verlieren den Kontakt zu den Systemen, die ihre Entscheidungen betreffen. Als er bei Ringier ankam, verbrachte er einen ganzen Tag damit zu lernen, wie man eine Story von Anfang bis Ende ins CMS hochlädt. „Ich musste wirklich verstehen, wie das alles funktioniert"
Kulturelle Transformation erfordert zuerst strukturellen Wandel. Benenne Rollen um, schreibe Stellenbeschreibungen neu, verpflichte Führungskräfte dazu, Zeit an der Front zu verbringen. Sonst bleibt Audience-Expertise der traditionellen redaktionellen Hierarchie untergeordnet, unabhängig davon, welche Fähigkeiten momentan gefragt sind.
Eine Analyse in A Media Operator vom Januar 2025 argumentierte ebenfalls, dass Medienunternehmen Chief Audience Officers auf der Führungsetage brauchen, und stellte fest, dass typische Medien-Führungsteams CEOs, CFOs, Chefredakteure und Chief Revenue Officers haben, aber „nirgendwo dort ist das Publikum vertreten."
Der Artikel plädiert dafür, Audience-Führung auf die Chefebene (C-Suite) zu heben, wobei Produktteams dem Chief Audience Officer berichten statt der Tech-Abteilung oder der Redaktion. „Deine Aufgabe ist es, dem Publikum ein gutes Erlebnis zu liefern und die erwarteten Verhaltensweisen dieses Publikums zu maximieren", heißt es in der Analyse. „Wer definiert diese erwarteten Verhaltensweisen? Der Chief Audience Officer im Gespräch mit dem Redaktionsteam und dem Revenue-Team."
Shishkin würde zustimmen. Sein Punkt ist nicht, dass Audience-Kompetenz wichtiger ist als redaktionelle Kompetenz, sondern dass moderne Chefredakteursrollen Kompetenzen erfordern, die traditionelle redaktionelle Laufbahnen nicht aufbauen. Audience-Führungskräfte, die in der Redaktion anfingen, in den Audience-Bereich wechselten und redaktionelle Kompetenz beibehielten, haben das vollständige Toolkit.
Fünf Learnings für Medienunternehmen
Audience-Expertise ist redaktionelle Expertise im KI-Zeitalter. Wenn multimodale Auslieferung ein Verständnis von Nutzerbedürfnissen, Formaten und Discovery-Mustern erfordert, besitzen Audience-Führungskräfte redaktionelle Kernfähigkeiten, die traditionelle Wege nicht vermitteln. Zu verstehen, dass eine „Erklärt mir das"-Story ein Ego-Video sein sollte, während eine „Haltet mich auf dem Laufenden"-Story 200 Wörter haben sollte, stellt redaktionelles Urteilsvermögen dar, das Audience-Verständnis erfordert.
Die Kompetenzlücke begünstigt Audience-Führungskräfte. Traditionelle Redakteure meistern eine Disziplin tiefgehend. Audience-Führungskräfte bekommen Einsichten in Daten, Produkt, kommerzielle Strategie und Distribution neben redaktionellem Urteilsvermögen. Da sich Chefredakteursrollen über rein redaktionelle Aufsicht hinaus erweitern, schlägt diese Breite die Tiefe in einem einzelnen Bereich. Der Karriere-„Umweg" durch Audience-Arbeit baut Fähigkeiten auf, die in redaktionellen Laufbahnen nicht gefragt sind.
Ressourcenallokation nach Audience-Insights auszurichten, ist keine Traffic-Jagd. Das Publikum auswählen zu lassen, über welches von fünf vorausgewählten Themen berichtet wird, gibt redaktionelles Urteilsvermögen nicht auf. Du hast die fünf Optionen gewählt. Publikums-Input verteilt begrenzte Ressourcen unter gezielten Auswahlmöglichkeiten innerhalb Deiner redaktionellen Ausrichtung. Traditionelle Redakteure wehren sich oft selbst gegen diese begrenzte Einbeziehung des Publikums. Audience-Führungskräfte haben diese Unterscheidung in der Praxis gelernt.
Struktureller Wandel muss kulturellem Wandel vorausgehen. Erhebe Audience-Rollen in den Rang redaktioneller Führungspositionen, schreibe Stellenbeschreibungen um, um Flexibilität zu betonen, mache 20 Prozent der Arbeitszeit von Führungskräften an der Front verpflichtend. Worte und Hierarchien prägen, was möglich ist. Audience-Manager zu bitten, redaktionelle Autorität zu haben, während man sie durch Titel und Berichtslinien in untergeordneten Rollen hält, funktioniert nicht.
Multimodaler Journalismus macht den Wandel dringend. TIMEs Erweiterung seiner KI-Plattform von Person of the Year auf breitere Inhalte ist ein Beispiel für einen Wandel, der sich nur beschleunigen wird. Wenn Artikel mehrere Ausdrucksformen über verschiedene Formate hinweg brauchen, wird das Verständnis dafür, welches Format welches Nutzerbedürfnis bedient, zentral für die redaktionelle Strategie. Audience-Führungskräfte denken bereits so. Traditionelle Redakteure, die sich rein auf Story-Qualität konzentrieren, müssen es lernen.