Welche Lehren Publisher aus der vibe-coded App einer Leserin ziehen sollten

Hallo, ich bin Medieninnovations-Journalistin Ulrike Langer und Du liest die Jubiläums-Ausgabe von News Maschinen. Kleine Erinnerung: Noch bis 20. März läuft meine Umfrage. Ich möchte herausfinden, in welche Richtung ich das Premium-Angebot von News Maschinen weiter entwickeln soll. Wenn Du diese Umfrage bereits beantwortet hast - vielen Dank dafür! Wenn noch nicht, würde ich mich sehr freuen, wenn Du Dir fünf Minuten Zeit dafür nimmst. Die Ergebnisse werde ich demnächst in anonymisierter und aggregierter Form vorstellen.
Wie immer gilt auch heute: Diesen Newsletter abonnieren, upgraden, weiterleiten, empfehlen oder durch einen Klick auf die Werbung unterstützen - all das ist sehr willkommen. Und nun zum Thema.

Vor einigen Wochen sah Jodie Hopperton, Product Initiative Lead bei INMA, etwas auf Instagram, das sie aufhorchen ließ. Eine Freundin hatte sich ihren eigenen personalisierten Newsfeed gebaut - kein Prototyp, sondern ein fertiges Produkt, das sie täglich nutzte. Sie hatte ein Abonnement der Financial Times, fand nicht, was sie brauchte, und löste das Problem in etwa 30 Minuten selbst. Sie ist keine Entwicklerin. Sie hatte vorher noch nie für News bezahlt. Sie abonnierte eine Marke, der sie vertraute - und baute dann, was der Verlag ihr nicht angeboten hatte.

Hopperton schickte die Screenshots an ihre Kolleginnen und Kollegen bei der FT und schrieb einen Beitrag für INMA mit einer direkten Frage an die Branche: Warum machen wir das nicht selbst? Und: Wie schnell können wir das bauen?"

Diese Geschichte hat mich nachdenklich gemacht. Warum hinken Medienunternehmen so oft hinterher, wenn es darum geht, sich an veränderte Nutzerbedürfnisse anzupassen - ob beim Aufkommen des Smartphones als dominante Oberfläche, beim Aufstieg sozialer Plattformen oder jetzt bei KI-Chatbots, die Nutzern Antworten liefern, ohne dass sie direkt mit Medienangeboten interagieren müssen. Die Antwort ist grundlegender als die Fähigkeit von Medienunternehmen, mit neuen Technologien schnell etwas Neues zu bauen.

Das eigentliche Problem ist: Werbefinanzierte Traditionsmedien mussten lange Zeit die Bedürfnisse ihrer Nutzer nicht zum Kern ihres Geschäftsmodells machen. Das galt im klassischen Gatekeeper-Zeitalter - und es hat sich fortgesetzt, weil es schwer ist, Nutzerbedürfnisse an erste Stelle zu setzen. Es könnte bedeuten, aufzugeben, was jahrzehntelang funktioniert hat und tief in der Organisationskultur verankert ist. Und das scheint besonders ausgeprägt bei Medienorganisationen im deutschsprachigen Raum zu sein - den sogenannten DACH-Ländern.

Das Muster zeigt sich in vielen Märkten, trifft aber am härtesten dort, wo die Organisationskultur Vorsicht über Experimentierfreude stellt. Es gibt einen Namen für diese Kultur. Dmitry Shishkin, der bei der BBC und bei Ringier gearbeitet hat und heute Medienführungsteams weltweit berät, nennt sie “governance-orientiert” (verwaltungsorientiert) - im Gegensatz zu “produktorientiert”. Seine Einschätzung: “Der entscheidende Unterschied bei der KI-Adoption in Medien ist strukturell und hat weniger mit dem Innovationstempo zu tun sondern damit wie KI in den Unternehmen verankert wird, governance-orientiert oder produktorientiert.”  Und er ergänzt: "The meisten erfolgreichen Medienunternehmen betrachten KI als Paradigmenwechsel und nicht als kostensenkendes Tool mit Verwaltungskopf.”

Governance-orientierte Organisationen stellen Fragen wie: Welche Risiken bringt das mit sich? Welche Leitlinien brauchen wir? Wie kontrollieren wir den Einsatz? Produktorientierte Organisationen fragen: Was brauchen unsere Leserinnen und Leser, und wie bauen wir es? Im deutschsprachigen Markt dominiert bisher der Verwaltungs-Ansatz - und es gibt konkrete historische Gründe dafür.

DACH-Verlage agierten in einem Markt mit strukturellen Eigenschaften, die den Rückgang länger handhabbar erscheinen ließen als er war. Deutschland hat den größten Zeitungsmarkt Europas nach Volumen - eine dicht lokale Abonnementpresse, die ins Haus geliefert wurde, tief verankert in Gewohnheiten und Gemeinschaften, ohne wirkliche Entsprechung in den USA oder Großbritannien. Die tägliche Auflage ist von 27,3 Millionen Exemplaren 1991 auf 10,2 Millionen im Jahr 2024 gesunken - ein Rückgang von 63 Prozent. Aber die Ausgangsbasis war groß genug und die Abonnementbeziehungen stabil genug, dass Verlage ihr bestehendes Modell weiter in neue Container gießen konnten ohne sich je der radikalen Frage zu stellen: Was brauchen unsere Leserinnen und Leser wirklich von uns?

Skandinavische Medien schlugen eine anderen Weg ein. Norwegische und schwedische Verlage stellten früher und entschlossener auf digitale Abonnements um, aber der entscheidendeUnterschied ist: Sie haben ihre Leserbeziehung zu keinem Zeitpunkt an Plattformen abgetreten. Weil die Leserinnen und Leser direkt bezahlten und direkt kamen, blieben die Verlage im direkten Kontakt mit ihren Nutzern und deren Bedürfnissen. 

2016 hatten bereits 22 Prozent der schwedischen Haushalte ein digitales Zeitungsabonnement, und die tägliche Gesamtreichweite stabilisierte sich bei rund 70 Prozent, weil Digital die Lücke des Print-Rückgangs füllte. Im DACH-Raum hat die Plattformabhängigkeit diesen Lernkreislauf unterbrochen. Verlage optimierten für Reichweite statt für Nutzerbeziehungen, und das Wissen darüber, was Leserinnen und Leser wirklich brauchen, verkümmerte. Als das KI-Zeitalter anbrach, hatten skandinavische Verlage jahrelange direkte Leserdaten und etablierte Gewohnheiten als Grundlage. DACH-Verlage hatten das weitgehend nicht.

Ich habe in den frühen 1990er Jahren in einer Lokalredaktion gearbeitet. Bei weitem die größte Kategorie unserer Storys war reaktiv: Was steht im Redaktionskalender, was müssen wir abdecken? Die Pressekonferenz, die Ratssitzung, das Schützenfest, der anstehende Feiertag. Die Frage, die selten gestellt wurde, unabhängig vom Kalender - was sind die echten Probleme in dieser lokalen Gemeinschaft? Was interessiert die Menschen hier wirklich, und welche Rolle spielen wir dabei?

Diese Frage - und die kommerzielle Logik, die sich daraus ergibt - ist das Fundament, auf dem Verlage wie Lookout Media  in Santa Cruz (Kalifornien) und Eugene (Oregon) und Village Media in Kanada ihre Unternehmen aufgebaut haben. Beide starteten ohne den Ballast alter Traditionen und stellten eine konkrete Frage an die Community in den Mittelpunkt: Was müssen die Menschen an diesem Ort wissen, und wer sagt es ihnen? Sie haben redaktionelle Modelle entwickelt, die genau diese Frage beantworten - und berichten über das, was ihre Gemeinschaften wirklich beschäftigt, nicht über das, was im Kalender steht. Beide haben tragfähige kommerzielle Geschäftsmodelle.

Meines Wissens gibt es keinen vergleichbares lokales Medienmodell im deutschsprachigen Raum. Ich analysiere diese Branche seit fünfzehn Jahren in den USA. Wenn es so etwas wie Lookout oder Village Media im DACH-Raum gäbe, hätte ich es wahrscheinlich mitbekommen. Wenn ich mich irre, korrigiert mich bitte.  

Als das digitale Zeitalter in den frühen 2000er Jahren begann, machten deutschsprachige Zeitungsverlage den gleichen Fehler wie die meisten Verlage weltweit: Sie stellten ihre Inhalte kostenlos ins Netz und hofften, dass Massenreichweite zu großen Werbeeinnahmen führen würde. Das tat sie nicht. Was entstand, war eine Optimierung für Klicks statt für die Leser - Clickbait als logisches Endprodukt eines Modells, das Reichweite statt Beziehungen maß. Das war kein technologisches Versagen, sondern ein Versagen, Nutzerbedürfnisse zu erkennen. Das ist alles nicht neu, nun aber sichtbarer und kostspieliger.

Lange Zeit hat das Print-Polster Verlage finanziell abgefedert. Doch dieser Polster ist jetzt weg oder schwindet rasant - und der Druck wächst weiter. Die Lösung, nach der die meisten Verlage im deutschsprachigen Raum greifen, heißt KI. Aber sie wird weitgehend als Kostensenkungsinstrument verstanden, nicht als Ansatz, um den Kernauftrag des Journalismus zu stärken und Nutzerbedürfnisse besser zu bedienen. Anita Zielina, Gründerin des Better Leaders Lab und Aufsichtsrätin bei Mediahuis und Funke, sagte mir in einem Interview für das Fachmagazin Kress Pro: "Im DACH-Raum wird KI momentan noch überwiegend als ein Effizienzthema eingeordnet.” Diese Definition senkt Kosten. Sie produziert aber nicht das, was die junge FT-Abonnentin in 30 Minuten selbst gebaut hat.

Diese Abonnentin erzählte Hopperton: “Könnte meine Mutter so etwas bauen? Nein, jetzt noch nicht. Aber in ein paar Jahren wahrscheinlich ja."

Das Tempo, in dem KI-Tools besser und intuitiver handbar werden, ist schneller als das Innovationstempo der meisten Medienunternehmen. Vibe Coding - funktionale Software durch iterative Konversation mit KI zu bauen, ohne Programmierkenntnisse - ist für Nicht-Entwickler mit Geduld und einer klaren Vorstellung davon, was sie wollen, bereits zugänglich. Was heute eine technisch neugierige FT-Abonnentin in 30 Minuten schafft, wird in zwei Jahren weniger Aufwand erfordern und einer viel größeren Gruppe von Menschen zugänglich sein. Die Lücke zwischen dem, was Publisher anbieten, und dem, was Leserinnen und Leser wirklich brauchen, wird dadurch nicht kleiner. 

Die Frage, die Abonnentin Hopperton für das Produktteam der FT aufgeworfen hat, ist dieselbe Frage, der sich alle Verlage stellen müssen - verstehen sie , was ihre Leserinnen und Leser brauchen?