Lokaljournalismus muss nicht zum Sozialfall werden

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Diese Woche gibt es eine Sonderausgabe meines Newsletters - keine Case Study, sondern ein Essay, der Zusammenhänge zwischen den Case Studies und Branchendiskussionen knüpft. Der Beitrag ist länger ist als sonst, aber ich glaube, er ist es wert.

Als Bonus für zahlende Abonnenten und Abonnentinnen habe ich eine Leitfaden mit Fragen entwickelt. Er enthält zwölf Fragen für eine interne Bestandsaufnahme, wie Dein Medienunternehmen für das Szenario positioniert ist, dass ich in diesem Essay beschreibe. Abonnenten dürfen diesen Leitfaden gerne in ihren Unternehmen teilen.

Das Federal Register, das offizielle Amtsblatt der US-Regierung, veröffentlicht an einem normalen Werktag fünfzig bis zweihundert neue Eingaben. Irgendwo in diesen Eingaben stecken die regulatorischen Entscheidungen, die ganze Branchen umkrempeln, einzelnen Unternehmen neue Risiken aufbürden und still verändern, wie amerikanische Behörden arbeiten. Für eine Agenturreporterin, die über Bundespolitik berichtet, ist das Register die ergiebigste Quelle, die es gibt - und gleichzeitig eine unmögliche: zu viel Volumen, zu viel Routine. Aber auch zu viel, was nach Bekanntmachung aussieht und in Wahrheit eine Story ist.

Andy Sullivan ist seit 25 Jahren Nachrichtenredakteur bei Reuters. Vor etwa einem Jahr baute er ein kleines System. Es liest jede neue Eingabe ins Federal Register, sobald sie online geht, legt die redaktionelle Logik an, die er sich in einem Vierteljahrhundert erarbeitet hat, und spült genau die Eingaben hoch, die sich ein menschlicher Reporter anschauen sollte. Er hat es nicht gebaut, weil er programmieren kann sondern, weil die Werkzeuge dafür inzwischen jemandem wie ihm offenstehen, der nicht programmiert kann - und weil nur jemand wie er solche ein System gut bauen kann. Das System ist nützlich, weil das Urteilsvermögen, das dahinter steckt, nützlich ist. Sullivan ist das Urteilsvermögen.

Inzwischen betreibt Sullivan 14 dieser Systeme. Keines davon ist ein Artikel. Keines produziert direkt Artikel. Was sie produzieren, ist ein laufender Strom redaktioneller Signale - das hier ist wichtig, das nicht, hier ist etwas, worauf eine Reporterin innerhalb der nächsten Stunde reagieren sollte. Die Systeme machen die Recherchen der ganzen Redaktion schneller, fokussierter und gründlicher, als sie es sonst wären.

Dies ist keine Geschichte über einen schlauen Redakteur, der KI für sich entdeckt hat. Es ist eine Geschichte darüber, wie journalistischer Alltag heute tatsächlich aussieht - und welcher Teil dieses Alltags unbemerkt zum Engpass geworden ist.

Der Engpass war nie das Schreiben. Und auch nicht das Programmieren, obwohl ein guter Teil der Branchendebatte so klingt. Vibe Coding - Tools zu bauen, indem man mit einer KI redet, statt selbst Code zu schreiben - hat Konferenzprogramme, Newsletter und LinkedIn-Feeds beherrscht. Die Argumente dafür sind nicht falsch. Praktizierende Journalistinnen und Journalisten bauen tatsächlich nebenher echte Systeme, in Tagen oder Wochen, ohne Entwickler-Teams. Das ist relevant.

Was in den meisten dieser Diskussionen allerdings fehlt, ist die Frage, was diese Systeme funktionieren lässt, sobald sie gebaut sind. Die Antwort ist in jeder einzelnen Case Study, die ich untersucht habe, immer die gleiche: redaktionelles Urteilsvermögen. Das Wissen darüber, was erfasst wird, was ignoriert, was strukturiert, was zurückgewiesen, was eingestampft. Genau dieses Wissen liegt dem Erfolg von Sullivans erstem Tool zugrunde - und seinem vierzehnten. Dieses Urteilsvermögen entsteht auf den redaktionellen Ebenen, die fast jeder Regionalzeitungsverlag in den USA und Europa in den letzten 15 Jahren weggekürzt hat.

Darum geht es in diesem Essay.

Die umgekehrte Pyramide, der Zwei-Minuten-Beitrag im Radio, die 800-Wörter-Kolumne - das waren Gefäße, die durch die Grenzen analoger Distribution geformt wurden. Das Internet hat die Volumengrenzen vor Jahrzehnten gesprengt: Eine Redaktion kann heute so viel veröffentlichen, wie sie will, in jeder Form, in Echtzeit. Tatsächlich hat das Internet Redaktionen lange Zeit dazu gedrängt, Quantität über Qualität zu stellen, Klickzahlen über echte Beziehungen zum Publikum. 

Das Internet hat aber nicht das Gefäß gesprengt. Der Artikel war immer noch ein Artikel. Das Video war immer noch ein Video. Generative KI löst das Gefäß auf. Was eine Redaktion produziert, ist nicht länger ein Stapel Artikel oder eine Warteschlange voller Videos. Es ist ein Set aus Systemen - Pipelines, Workflows, Agentenflotten, strukturierte Archive -, jedes davon läuft kontinuierlich, jedes produziert Output, der pro Leser, pro Agent, pro Anfrage neu zusammengesetzt wird.

Das ist keine Prognose mehr. Der gängigste Begriff für diese Auflösung der Gefäße ist “Liquid Journalism”. Burt Herman, Mitgründer von Hacks/Hackers, beschreibt den Wandel als einen Wechsel vom Content Management zum Context Management - das Format übernimmt das System, das Urteil bleibt menschlich. Francesco Marconi legt in einer aktuellen Analyse Journalismus als Portfolio aus sechs Inhaltstypen an, jeder mit eigenem Zeithorizont und eigenem ökonomischen Schutzwall. Beide Perspektiven erfassen jeweils einen Teil dieses Wandels. Aber was bedeutet dieser Wandel tatsächlich für das Überleben der Lokalzeitung?

Die Rolle, die hier entsteht, ist nicht “Reporter als Erzähler.” Es ist “Reporter als Systemdesigner.” Beide werden weiter existieren - das große Porträt, die Kriegsreportage, die Autorenkolumne -, aber das Verhältnis ändert sich, und dieser Wandel entscheidet, wen Redaktionen in den nächsten Jahren einstellen und bezahlen werden.

Die Case Studys sind keine Ausreißer mehr. Andy Sullivans Tools funktionieren, weil er weiß, wie sich das Federal Register tatsächlich verhält. Eine Bekanntmachung, die nach Routine aussieht, kann das erste Signal einer großen regulatorischen Verschiebung sein; ein Tag mit hohem Eingabevolumen kann nichts bedeuten; dieselbe Behörde veröffentlicht wichtige Vorschriften und triviale Korrekturen in identischem Format. Sullivan hat 25 Jahre damit verbracht zu lernen, wann welches Muster was bedeutet. 

Sein Federal Register Bot kodiert einen Teil dieses Wissens - die Regeln dafür, welche Behörden, welche Dokumenttypen, welche Sprachmuster Aufmerksamkeit verdienen -, aber eben nur einen Teil. Das Tool ist nützlich, weil Sullivan es weiter justiert. Alle paar Wochen geht er die Regeln durch. Manchmal fügt er neue Muster hinzu, die das System erkennen lernen soll. Manchmal nimmt er Muster heraus, die nicht mehr relevant sind. Manchmal erwischt er das System dabei, wie es etwas übersehen hat, was es hätte markieren sollen. 

Diese Wartung ist zugleich ständiges Re-Design. Eine Entwicklerin mit derselben technischen Kapazität hätte den Bot nicht bauen können und könnte ihn jetzt auch nicht am Laufen halten, weil die redaktionelle Logik das ist, was ihn überhaupt sinnvoll macht. Der Bot macht Sullivans Urteilsvermögen effizienter, ist aber kein Ersatz dafür.

Mattea Kramer, die erst vor zwei Jahren die Journalistenschule absolvierte, hat bei der New Yorker Tageszeitung Staten Island Advance einen Workflow gebaut, der einen ganzen Wochenend-Veranstaltungsdienst auf etwa eine Stunde verdichtet. Sie hat öffentlich klar gemacht, dass die Verdichtung funktioniert, weil sie das redaktionelle Urteil bewahrt hat - nicht obwohl. David Cohn, verantwortlich für die KI-Strategie bei Advance Local, hat öffentlich darauf reagiert: “Happy to be in the passenger seat for any of her AI ideas.” Dieser Satz ist die Rolleninversion in Klartext. Der erfahrenere Kollege kontrolliert nicht den Zugang. Er folgt dem redaktionellen Urteil derjenigen, die am nächsten am Thema dran ist.

Cohn selbst betreibt rund 500 kleine Agenten quer durch die Redaktionen von Advance Local. Die Governance-Regel ist kurz: KI fasst das CMS nicht an. Die Agenten übernehmen Recherche, Monitoring, Sortierung, Drafting an den Rändern - aber der Akt des Veröffentlichens bleibt menschlich. Klingt simpel. Es ist auch eine Portfolio-Entscheidung: welche Systeme laufen, wofür jedes da ist, was jedes nicht darf.

Joe Amditis hat Reroute NJ, ein funktionierendes hyperlokales Produkt, an einem Wochenende und einem Samstagvormittag gebaut. Innerhalb weniger Monate hatte es 2.000 tägliche Nutzer. Er betreibt kein Magazin. Er betreibt ein System, das jeden Tag etwas in Magazinform ausspuckt - und das System ist es, was er verkaufen, lizenzieren oder replizieren will.

In jedem dieser Fälle funktioniert das System, weil jemand das Urteilsvermögen hat, es zu entwerfen und zu steuern. Das System ist kein Ersatz für diese Person. Es ist der Hebel, den diese Person jetzt hat.

Journalismus spaltet sich in zwei Richtungen. Am oberen Ende ist strukturierte Information bereits eine tragfähige, profitable Kategorie, zu Preisen, die kein Konsumentenpublikum je zahlen wird. Die Zielgruppe sind professionelle Abnehmer - Analystinnen für Kommunalanleihen, Pharmaunternehmen, Energiehändler, Sicherheitsfirmen. 

Bloomberg und Dow Jones haben solche Geschäfte bereits aufgebaut. Fachpublikationen, von denen die meisten Journalistinnen und Journalisten noch nie gehört haben, bauen es gerade auf - in klinischen Studien, in der Energieregulierung, in der Cybersicherheit. Am anderen Ende kollabiert das Geschäft mit der journalistischen Massenware. Bis hierhin ist nichts davon umstritten.

Umstritten ist, was mit allem dazwischen passiert. Die aktuelle Konsensantwort lautet: ziviler Journalismus, Lokaljournalismus, alles, was weder ins obere Ende passt noch in den sterbenden Teil, muss als Infrastruktur finanziert werden. Steuermittel. Stiftungsgelder. Öffentlich-rechtlicher Rundfunk. Behandelt wie ein öffentliches Gut im ökonomischen Sinn - etwas, das der Markt nicht bepreist und das die Gesellschaft kollektiv finanziert oder eben nicht bekommt.

Diese Antwort setzt einen politischen Konsens und eine Finanzierungsbasis voraus, die so verlässlich nicht existieren. Nicht in den USA. Nicht in Deutschland, Österreich oder der Schweiz. Nicht in dem Umfang, den Lokaljournalismus tatsächlich bräuchte. Und selbst dort, wo es den Konsens in Ansätzen gibt, ist er brüchig - ein einziger politischer Wechsel kann ihn zerlegen.

Der Wunsch, dass Public-Interest-Journalismus kein Almosenempfänger sein müsste, ist ehrenwert. Aber hoffnungsfrohes Wünschen reicht nicht. Der Mechanismus für profitablen Public-Interest-Lokaljournalismus liegt nicht da, wo der Großteil der Debatte ihn sucht.

Anfangen muss man mit dem Terrain. Jedes Stück Journalismus, das eine Redaktion heute veröffentlicht, wird gleichzeitig von zwei Publika konsumiert: dem menschlichen Leser, der schon immer da war, und dem maschinellen Konsumenten, der es nicht war. Die Zusammenfassung, die in jemandes Chatbot auftaucht. Der Agent, der für eine Beratungsagentur Primärquellen abruft. Das Modell, das ein Protokoll einer Stadtratssitzung verarbeitet, um die Frage einer Bürgerin drei Bundesstaaten weiter zu beantworten. Das ist die Arbeitsumgebung. Strittig ist aber, was eine Redaktion auf diesem Terrain überhaupt ist.

Die Versuchung ist groß, die Redaktion als Identitätsfrage zu behandeln - sich zu spezialisieren, sich auf ein Terrain festzulegen. “Mache, was du am besten kannst” ist das bekannte Mantra. Es birgt das Risiko, dass zivilgesellschaftlicher Journalismus dabei auf der Strecke bleibt. Eine einzelne Lokalredaktion kann allerdings Information, Aufmerksamkeit und zivilgesellschaftliche Arbeit gleichzeitig produzieren, parallel, mit derselben Belegschaft und unter demselben Titel - indem sie mehrere unterschiedliche Systeme betreibt.

Nehmen wir den Berliner Tagesspiegel, der ein genau solches Portfolio seit Jahren betreibt. Die Tagesspiegel Background-Briefings sind vertikale Intelligence-Produkte - für Politik, Digitalisierung, Gesundheit, Energie, Nachhaltigkeit -, die im Abonnement zu Premiumpreisen an Regierungsbeamte, Lobbyistinnen, Unternehmensstrategen und andere professionelle Entscheider verkauft werden. Das ist die Intelligence-Ebene des Portfolios. 

Derselbe Titel veröffentlicht eine Tageszeitung für Endkunden, betreibt Newsletter, baut Lesegewohnheiten über Autorenkolumnen und Stadtberichterstattung auf. Das ist die Aufmerksamkeitsebene. 

Derselbe Titel finanziert auch Recherchen zur Berliner Stadtpolitik, zur Bundespolitik, Rechenschaftsjournalismus, für den niemand stückweise zahlt. Das ist die zivilgesellschaftliche Ebene. 

Eine Redaktion. Drei unterschiedliche Produktströme. Drei parallele Monetarisierungsmodelle. Die zivilgesellschaftliche Aufgabe muss sich nicht Artikel für Artikel selbst tragen, weil die Background-Briefings und die Endkunden-Abos das Portfolio insgesamt zusammenhalten.

Das ist das Modell. Die zivilgesellschaftliche Aufgabe überlebt nicht, weil jemand sie von außen finanziert, sondern weil sie in einem Portfolio sitzt, das durch seine anderen Systeme tragfähig ist. Public-Interest-Journalismus braucht keine Steuerbasis. Er muss eine Produktlinie in einem Portfolio sein, das insgesamt solvent ist.

Genau das muss erarbeitet werden. Die Bausteine liegen auf dem Tisch - die duale Welt ist dokumentiert, die Verschiebung vom Artikel zum System fängt an, einen Namen zu bekommen, die Fallstudien praktizierender Journalistinnen und Journalisten, die diese Systeme bauen, häufen sich -, aber die Verbindung zurück zur Überlebensökonomie des Lokaljournalismus, dieser Teil fehlt noch.

Ein Portfolio aus Systemen ist sinnlos ohne jemanden, der entscheidet, welche Systeme gebaut werden, wozu jedes da ist, wem jedes dient, was jedes verweigert und wann jedes eingestellt wird.

Diese Fähigkeit hat einen Namen, und die ist älter als alles hier. Nicht redaktionelle Aufsicht in dem Sinn, dass ein Mensch KI-Output auf Fehler prüft. Nicht “eine Schicht menschlicher Kontrolle” oder “Human in the Loop” sondern erfahrenes redaktionelles Urteilsvermögen - von der alten Schule, die die Identität einer Redaktion zusammenhält, harte Portfolio-Entscheidungen trifft und die Autorität hat, sie durchzusetzen. Die Sorte, die entscheidet, dass der Stadtrats-Feed keine ungeprüften Quellen enthalten wird. Dass das Erklärvideo nichts zusammenfassen wird, ohne abweichende Stimmen zu kennzeichnen. Dass die Beschaffungsrecherche die nötigen Ressourcen bekommt, obwohl sie sich nicht selbst trägt, weil sie gesellschaftlich wichtig ist.

Das ist die Fähigkeit, die jetzt und auch in Zukunft gefragt ist. Sie ist auch die Antwort auf eine Sorge, die in der Debatte zunehmend auftaucht: Dass die neue KI-Ökonomie nur die wenigen Spitzenleute belohnt, die beste Cybersicherheits-Reporterin der Welt oder die beste Pharmaanalystin, und alle anderen zurücklässt. Eine Lokalredaktion braucht nicht die beste Cybersicherheits-Reporterin der Welt. Sie braucht jemanden mit dem Urteilsvermögen, ein Portfolio zu entwerfen und zu betreiben. Das ist eine erreichbarere Messlatte für den Lokaljournalismus - und eine die er tatsächlich nehmen kann.

Erfahrenes redaktionelles Urteilsvermögen ist real, erreichbar und erlernbar. Es ist auch knapp und wird knapper.

Zwei Jahrzehnte Stellenabbau haben die Redaktionen nicht gleichmäßig getroffen. Das Impressum ist im Wesentlichen intakt. Chefredakteurinnen und Chefredakteure gibt es noch. Spitzenpositionen haben sich, wenn überhaupt, vermehrt - Chief Content Officers, Standards-Verantwortliche, KI-Verantwortliche, Executive Editors für Ressorts, die es vor zehn Jahren noch nicht gab. 

Gekürzt wurde alles darunter: die festangestellten Reporterinnen als Auge und Ohr eines Ressorts. Die Schlussredakteure, die durch das zeilenweise Redigieren gelernt haben, welche Details gute Storys ausmachen.  Die Redakteur mit Gespür dafür, was wo erscheint. Die Regionalchefinnen, die verstanden, wie eine Story regional unterschiedlich aufbereitet werden muss.

Diese Ebenen waren die Pipeline. Dort wurde die nächste Generation redaktionellen Urteilsvermögens trainiert, langsam, durch Lernen von erfahrenen Kollegen. Als die Ebenen ausdünnten, dünnte das institutionelle Wissen mit aus. Die Fähigkeit, die jetzt an jedem Desk gebraucht wird - weil jeder Desk jetzt Systeme betreibt, bei denen jemand entscheiden muss, was sie tun sollen und was nicht -, ist auf weniger Leute konzentriert, weniger reproduzierbar, weniger institutionell verankert.

Der Engpass ist nicht, dass Chefredakteurinnen und Chefredakteure fehlen. Der Engpass ist, dass die Pipeline gekappt wurde, in der Journalisten mit diesem Urteilsvermögen heranwachsen. Jetzt fehlt sie genau in dem Moment, wo KI die Nachfrage nach diesem Urteilsvermögen dramatisch ausgeweitet hat - weil jedes System, das eine Redaktion heute baut, jemanden mit dem Urteilsvermögen braucht, es zu entwerfen, zu steuern und zu wissen, wann es umgelenkt werden muss.

Manche Verlage haben das früher erkannt als andere. Thomas Kaspar, der die digitale Innovation bei Ippen Digital verantwortet, beschreibt die Content-Infrastruktur des Hauses schon als “Liquid Content,” seit der Begriff in der KI-Debatte überhaupt erstmals auftauchte. Ippen hat seine Publishing-Plattform von Anfang an um eine strikte Trennung von Inhalt, Struktur und Design herum gebaut - und seit 2017 um das, was Kaspar “Intelligent Content” nennt: Jedes Asset (jeder Textblock, jedes Bild, jede Karte, jede Tabelle) wird mit Metadaten ausgezeichnet, damit es sich über Marken und Formate hinweg neu kombinieren lässt.

Mehr als 80 Regionalportale laufen heute auf derselben Plattform, mit Inhalten, die zwischen allen wiederverwendbar sind. Das System wurde von Anfang an gleichzeitig für menschliche Leser und für maschinelles Lesen gebaut. Kaspar formuliert das in Kress Pro so: “Es begann als Big Data und steht nun als Künstliche Intelligenz zur Verfügung. Da hilft es, wenn alle eigenen Inhalte bis auf die Asset-Ebene seit über einem Jahrzehnt strukturiert zur Verfügung stehen.”

Die Verlage, die jetzt für die KI-Ära gut positioniert sind, haben die Weichen rechtzeitig rechtzeitig gestellt. Die meisten Verlage hinken hinterher und versuchen jetzt, gleichzeitig die Infrastruktur zu bauen und das redaktionelle Urteilsvermögen zu finden, mit dem sie betrieben werden kann - während die Pipeline, die dieses institutionelle Wissen  hervorgebracht hat, seit zwei Jahrzehnten ausdünnt.

In anderen Worten: Die Branche spart seit Jahren an den Ressourcen, die sie jetzt dringend braucht.

Die amerikanische Debatte über das Überleben des Lokaljournalismus geht von einer philanthropischen Infrastruktur aus, die es im deutschsprachigen Raum in dieser Größenordnung nicht gibt. Mit Knight, MacArthur, Ford, dem Democracy Fund und vielen anderen Stiftungen haben die USA ein Ökosystem aufgebaut, das ernstzunehmende finanzielle Beiträge für zivilgesellschaftlichen Journalismus bereitstellte. 

DACH hat Stiftungen - manche davon sehr groß -, aber die meisten richten ihre Förderung am Gemeinwohl im weiteren Sinn aus, oder an Wissenschaft, oder an Bildung. Journalismus als solcher steht selten im Vordergrund. Das ist der strukturelle Nachteil. Lokaljournalismus in DACH kommt an diese Art von philanthropischem Kapital schlicht deshalb nicht heran, weil es für Journalismus kaum vorhanden ist.

Die amerikanische Debatte setzt außerdem ein kollaboratives Verhältnis zwischen kommerziellen Zeitungsverlagen und öffentlich-rechtlichem Rundfunk voraus, das mit der DACH-Realität nicht übereinstimmt. ARD, ZDF, ORF und SRF werden über verpflichtende Rundfunkbeiträge finanziert, die jedes Jahr Milliarden Euro und Franken einnehmen. Kommerzielle Zeitungsverlage finanzieren sich aus schrumpfenden Werbeeinnahmen und dem begrenzten Anteil, den Haushalte aus ihrem Medienbudget für Abonnements übrig haben. 

Wenn ein Haushalt sein Medienbudget zusammenstreicht, wird das Zeitungsabo gekündigt. Der Rundfunkbeitrag kann nicht gekündigt werden. Die Zeitungsverlage argumentieren seit vielen Jahren, dass die Öffentlich-Rechtlichen auf ungleichem Terrain konkurrieren - dass sie in digitales Gebiet vordringen, von dem die Verlage abhängen, mit staatlich garantierten Einnahmen, die Verlage nie haben werden.

Was die KI-Ära vor diesem Hintergrund hervorgebracht hat, ist tatsächlich etwas Neues: Inseln der Kooperation. Die meisten Player im deutschen Markt haben nicht die Kapazität, KI-Infrastruktur allein aufzubauen. KI-Initiativen, die für die Branche insgesamt offenstehen - das AI for Media Network beim Bayerischen Rundfunk, die Initiativen des  Medialab Bayern, APA Digital Innovation in Wien -, gab es entweder vorher nicht oder sie haben ihren Fokus auf generative KI verlagert. 

Es gibt auch projektspezifische bilaterale Experimente: Der Bayerische Rundfunk hat im vergangenen Jahr einen Oktoberfest-Chatbot gebaut, der Inhalte des BR, von Ippen Media und Servicedaten der Stadt München kombiniert hat - und die Kombination über Mediengrenzen hinweg hat nachweislich bessere Antworten geliefert, als jeder der drei Partner einzeln hätte liefern können. Zwei Millionen Aufrufe, 90.000 Fragen. Die Kooperation ist real und erwähnenswert.

Sie ist aber nicht annähernd mit der amerikanischen Ebene von Philanthropie und Forschung zu vergleichen. Und es lohnt sich, hier sauber zu unterscheiden: Kleine bilaterale Experimente um konkrete Produkte herum sind das eine, und sie passen ohne Weiteres in das Argument vom Portfolio aus Systemen - jede Redaktion kann entscheiden, ihre Daten für einen bestimmten Anwendungsfall mit einem Partner zu kombinieren. 

Branchenweite Infrastruktur ist etwas völlig anderes. Uli Köppen, Chief AI Officer beim BR, hat im Newsroom Robots Podcast von einem möglichen “Datenmarktplatz” oder einem geteilten Data Warehouse für den deutschen Markt gesprochen - eine dauerhafte Kooperation mit verbindlicher Governance, die über die API-Verbindungen des Oktoberfest-Experiments hinausgeht. Sie sagt auch klar, dass diese größere Infrastruktur noch nicht existiert und dass unklar ist, wer sie bauen würde.

Diese Brüchigkeit zeigt sich am deutlichsten dort, wo Kooperation einen branchenweiten Schulterschluss erfordert. Das Leistungsschutzrecht - das Gesetz, das Suchmaschinen verpflichtet, deutsche Presseverlage für Snippets in Suchergebnissen zu vergüten - hat mehr Streit als Einnahmen produziert. Das meiste davon ist an die größten Verlage gegangen, kleinere Verlage und digitale Neugründungen haben wenig oder nichts abbekommen. Und ein “Spotify for News” gibt es im deutschsprachigen Markt immer noch nicht (und anderswo auch nicht). Der kooperative Geist, der nötig wäre, um eines aufzubauen - zu Bedingungen, die alle Beteiligten akzeptieren würden -, hat sich nicht eingestellt.

Das ist relevant für jede KI-Lizensierungsplattform, die einen Schulterschluss aller Akteure bräuchte. Das / in diesem Markt ist gut dokumentiert. Die Bilanz bei kollektiven Vereinbarungen ist dünn. Eine Lösung, die darauf angewiesen ist, dass praktisch jeder Verlag denselben Vertrag zu denselben Bedingungen unterschreibt, ist nach allem, was bisher zu sehen war, unwahrscheinlich. 

Das Argument vom Portfolio aus Systemen hat den Vorteil, dass es das nicht braucht. Jede Redaktion kann für sich entscheiden, ob, welche und in welchem Umfang Kooperationen sinnvoll wären, ohne vom Rest der Branche in Geiselhaft genommen zu werden.

Die DACH-Variante des Überlebenswegs hat die gleiche Form wie die amerikanische. Das Terrain ist rauer. Kooperationen sind real, aber begrenzt - und Lösungen, die auf branchenweite Kooperation beruhen, müssen sich erst noch beweisen.

Der Lokaljournalismus braucht keine exotischen neuen Fähigkeiten. Er braucht das redaktionelle Urteilsvermögen, das Redaktionen schon immer funktionieren ließ - aufgerüstet für eine Umgebung, in der Artikel nicht mehr die Arbeitseinheit sind, in der das Publikum aus Maschinen ebenso wie aus Menschen besteht und Mensch-Maschine-Kooperation substanzielle Hebelwirkung erzielt. Diese Fähigkeit wird gezielt aufgebaut, mit Budget und Zeit, so wie jede andere Fähigkeit auch aufgebaut wird. Die Branche hat zwei Jahrzehnte lang so getan, als ließe sie sich folgenlos kürzen. Das stimmt nicht.

Redaktionelles Urteilsvermögen ist der Engpass. Es ist auch der Weg zurück in die Zukunft. Dieses Wissen ausreichend zu finanzieren, gezielt Leute dafür einzustellen und die Wissens-Pipeline wieder aufzubauen - das ist die Aufgabe der nächsten Jahre. Keine dieser Entscheidungen wird durch Abwarten einfacher.

Diesem Essay liegt ein Leitfaden mit Checkliste bei, für zahlende Abonnentinnen und Abonnenten: zwölf Fragen für die Positionierung im KI-Zeitalter. Der Leitfaden ist konzipiert für Gespräche zwischen Redaktionsleitung und Verlag, zwischen Geschäftsführung und Aufsichtsgremien. Abonnentinnen und Abonnenten sind herzlich eingeladen, den Leitfaden in ihren eigenen Unternehmen zu teilen. Es soll das Gespräch auf eine ehrliche Grundlage stellen. Genau dort fängt die Aufgabe an.